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一、班组建设的目的究竟是什么?
班组建设的目的或目标实质上就是“建设班组”，那么“班组建设”和“建设班组”一样吗?我们要做“建设班组”这项工作时，应该由谁来建设?建设什么?如何建设?针对这些问题的深入思考会让我们的工作原则和工作思路更合宜、更有效，也能够克服把“建设班组”完全等同于“班组建设”的过度工会化工作倾向。
“班组强则企业兴”、“班组是我家、建设靠大家”，这两句话说明了班组建设的两个主要主体，一是班组内的每一个人，即全员参与、共建共享;二是建设班组就是建设组织，企业的各级管理者都是班组建设的负责者、参与者，这包括高层干部、中层干部和一线班组长。因此建设班组要多个主体共同负责，相互合作，齐抓共管，绝不能一抬手指把下一级定为工作的主体，而忽视了自己所在岗位的工作职责，这样就变成了由一线班组长自己抓自己、一线班组自己建自己的单个行为，从而不能突出单位的领导作用和管理推动。
当然，在建设班组的过程中，一线班组长是直接的领导者、管理者，作用特殊不可替代，但班组长要学会带领每一个组员来共同建设班组，这是基础。参与建设班组是每个组员的责任，更是每一个人的权力，共建共享是组织建设的原则也是规律。谁来管理好班组长?谁来帮助指导班组长进行班组管理?谁来有目的有计划有针对性地培养班组长?谁又来为班组长的管理提升提供政策支持、舆论引导、条件保障等?这都是单位高层领导、职能部门和班组长的上一级领导者的责任，并且要通过制度安排，一级抓一级构建有效的协同推进机制，落实齐抓共管，实现合作共赢，共同为单位发展做出贡献!
二、如何更进一步理解现阶段推进班组建设的指导思想?
深入推进“建设班组”，我们的指导思想是“按照组织建设规律，紧扣主业发展，完善管理机制，强化建设过程，突出建设效果”，其关键词是“建设”，其主要途径是“抓管理”，包括对班组的管理和对“建设班组”这项工作的科学、有效管理，并在此过程中坚持目标导向和问题导向相统一，通过持续深入的调查研究和集思广益以及眼睛向内持续改进的自我优化，推动班组建设在“建”字上下功夫，在“评”字上做完善，在“实”字上求成效。
一是聚焦通过提高班组管理水平来建设班组。
二是重点通过抓好适宜的主要管理理论输入(比如庆华公司在班组里建立全员精益生产管理理念)，抓好两长六大员管理者培养，抓好相关业务管理制度(生产、质量、安全、成本、设备、现场、考勤等)建设，抓好以岗位履职能力提升为主的人才培养管理，抓好以增加班组活力、凝聚力为主的工作氛围营造管理等。
三是在抓好上述日常管理的实践过程中，有效地培养了人才，高质量地完成了各方面任务，推动了单位的高质量发展。
四是要探索建立分类分级的建设指标(标准)体系(注意向庆华公司的借鉴)。
五是着力实施面向所有一线班组(可分类施行或先在一类试点)的对标自主审报、单位审核、评估、验收，表彰奖励的建设管理机制。
三、工会如何发挥牵头作用?
推进“建设班组”工作的组织原则是“工会牵头、行政主导，纵向联动、横向协同，全员参与、整体推进”，这其中工会牵头是关键，是难点。如何避免牵不动的困窘，有效化解推不动的压力?值得大家好好琢磨，在实践中探索。
一是要利用好院里的相关“硬要求”，实现借力推进。通过制订推进方案或完善管理制度，提出工作要求，将工作责任和任务明确分至各级有关行政班子、部门、岗位。
二是建立“建设班组”领导小组和办公室成员会议机制，通过定期汇报、学习、研讨、决策等相关工作安排，扩大相关人员参与工作的途径，提高此项工作的地位和影响，使其成为单位各级行政领导抓管理的主要抓手，从而也促进各级管理者向管理回归、聚焦，带头把自己的主责压准压实，把自己的主业(管理改进，绩效提升)干实干好!
三是完善管理机制，用管理的规定要求推动工作落实，发挥好机制推动和牵引作用，如考核机制、奖罚机制、评先树先机制等，推动班组建设各项工作机制化运行。
四.今后院推进班组建设的重点工作是什么?
后续深入推进班组建设，要切实做好两个转变。
一是班组建设工作的目标要转变，要由少变多!在继续坚持评优树先，发挥好荣誉班组模范引领作用的同时，要强化探索以评促建，落实好“以建为主”的原则，做到以建为主、先建后评、以评促建，按照这个工作要求，我们要由过去重点抓少数优秀班组的培养转向面向全体一线班组，提高毎一个班组的素质和水平，更加关注后进班组追赶提高，提升所有班组和全部一线组织的整体水平。
二是推进班组建设的管理方式要进一步转变，由工会主导转变为行政主导，更多探索用行政管理的思路和方法来推进工作。要坚持行政首长负责制，以上率下，一级抓一级，抓好管理者培养和班组管理水平提升;要把班组融入日常管理，用班组建设的手抓好建设班组，提高一线班组打胜仗、保成功、促发展的实绩;要把班组建设的任务列入各级行政主要领导和班子的工作目标，强化督促，强化考核，强化责任落实;要聚焦提升各级管理者的能力，尤其是车间(室、事业部)一级领导，实施精准培训，提高其抓班组建设的意识和能力;更要结合实际，引入适宜的系统管理思想、理念、方法，实施全员参与的管理改善，夯实班组建设的组织基础。
后续院班组建设推进工作要坚持“面向一线、分类分级，对标创建、以建为主，先建后评、以评促建”的工作思路，着重做好以下几项工作。
一是聚焦班组管理改进和制度建设。在引进、明确、建立全员的系统管理思想上(比如庆华公司用精益生产管理理论指导班组建设，建立全员精益生产管理理念来建设生产类班组)，在培养“两长六大员”管理者队伍上(班组长、工会小组长、质量员、安全员、宣传员、考勤员、核算员和材料员)，在建立完善有效的生产、质量、安全、设备、现场、考勤等基础管理制度上，做好持续改进。
二是聚焦班组人才培养和能力建设。抓好各级管理骨干的能力培养，切实提升岗位履职能力。推行目标管理，合理分配和安排岗位一日工作，促进班组建设与日常管理工作的有机融合，通过日常管理实践培养人才、通过参与项目任务锻炼人才、通过荣誉表彰评比激励人才。
三是探索建立指标体系，做好对标培养。结合各类班组实际，探索建立分类分级的建设指标(标准)体系，着力实施面向所有一线班组(可先试点开展)的对标自主审报、单位审核、评估、验收，表彰奖励的管理机制，做到一线班组全体参与、对标创建，实现能力逐级提升。
四是做好班组文化建设，营造和谐友爱氛围。将相关工作的实践活动定位和瞄准在增强班组活力、凝聚力上，通过持续的管理提升，推动活动常态化、实效化和机制化，营造追赶超越工作氛围，切实促进建设班组工作与班组日常管理的有机融合、一体实施。（航天六院班组建设办公室）
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