用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质。识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。那么，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱呢?大致来说，不外乎下面4个原则。

　　1、卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。

　　职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，但有些职位的设定，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。为什么会有这样的职位呢?通常是因为先前已有了一位非常人物，于是这一职位便需要具有多方气质的人，可是天下哪里找这样的人?一个人也许能有多方面的知识、多方面的技能，但是谈到气质，谁也不能改变。如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。

　　总之，这条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

　　2、职位的要求要严格，而涵盖要广。

　　这是说，合理的职位是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

　　然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求，以便在某一特定时刻做出特定绩效。殊不知我们所能找出的人选，都是普通人。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合这一职位了。因此，只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

　　3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

　　换言之，有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

　　尽管每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。我们所能评估的，只有绩效。因此，有效的管理者，通常第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

　　4、卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短。

　　古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物(但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将)。同样，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，他最多只能成为一位优秀的人才。人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任(同样，反之也未必尽然)。

　　所以，如果需要的是一位确能履险如夷、担当重任的人物，我们不必去介意他们的态度缺少谦恭，要能容人之所短。

　　总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是社会不可或缺的素质。