编者按:陕西煤业化工建设集团是在整合全省重点煤炭施工企业优势资源的基础上组建的大型建筑施工企业，系陕西煤业化工集团有限公司控股的全资公司。在建设集团整合成立三周年之际，本报采访了陕西煤业化工建设集团领导班子主要成员，针对整合后的阵痛、发展过程中的调整、未来发展方向的梳理、决策者的艰难求索与思辨等相关话题推出访谈稿件，以期对长期关注煤化建设集团发展的全省读者以阐释。
    记者：建设集团整合仅有三年时间，您到建设集团也不到三个月，您认为企业创业初期，就拿建设集团来说，怎样才能树立起自己的品牌？
    乔建华：建设集团从2008年的10月份创立以来，我们现在正处在创建品牌前期，说企业要有自己的品牌，那就意味着企业必须先有自己的核心竞争力，有自己的理念。当然，这些东西都是在创业初期慢慢发展之后一步步沉淀下来的，所以根基要牢固，要不连一般的抗风险能力都没有，就会让企业提前倒下。现在我们就是在打根基时期，领导班子各个成员都得对建设集团的大大小小的日常事情进行询问，因为在制度还没完善时，干部素质整体还没提上去时，都得从基础抓起，这段时间我让班子成员都下到基层调研，同时我们宣传部门也与媒体联手，以对内宣传的方式让我们下面的二级单位亲自讲讲他们所面临的现状或处境，让我们从多个角度多视觉去掌握集团内部的情况。
    记者：走访调研之后，您认为现在建设集团目前是怎样的状况，发展优势在哪里？弊端又在哪里？
    乔建华：通过这一段时间的调研，包括我自己对建设集团的认识，应该说前期领导做的工作很不容易，集团本身是由以前各个矿务局的松散单位组合到一起。在市场上，我们是组织自己的结构体，慢慢形成自己的特色，逐步向外拓展，从产值上，我们从最初的十几个亿，到三十几个亿，再到现在的四十几个亿，产值的增长比较快，但是，我们在经济过快增长时，暴露出了很多的问题，也是很多实际急需解决的问题。首先我们的管理较薄弱，没有形成一个组织性很强的整体，和二级单位的管理是脱节的，好比一袋子装起来的土豆，从外部看起来是一个整体，从内部还是一个个的松散体。再者，我们的管理功能没有体现出来，一味的追求产值，造成企业发展就像一个蘑菇，感觉上面发展的很大，底下却很不牢固，管理制度上还没有进一步完善起来，基础差，自己的队伍还没培养起来。还有就是我们的二级单位地方气息太重，没有形成自己的特色文化和自有文化，大家的思想没有统一起来，这与我们上层领导的战略决策不相符，造成现在的局面就是各自为战。
    记者：建设集团从您进来到现在，从决策层上考虑，战略思路有没有新的改变，就是建设集团发展的整体方向是怎么样的？
    乔建华：过去定位是具有矿建特色的施工服务企业，是一个以服务为主的主题，那么，通过这两年的发展，我现在定位战略目标为努力把集团打造为全国一流、安全环保，以矿山工程、土木工程、安装工程、路桥工程、房地产开发为主，具有研发、设计特色的特大型建设运营企业，定位是高了些，但是是可以够得着的。全国一流，我认为是可以达到的，按照战略目标的发展，我们不局限于服务，而是综合的可以自己设计、安装工程的集体，下一步我们逐步要向外扩展水利工程和化工工程等方面，对多方面的行业进行涉及。我们要扭转以前的形象，从高度着手，让我们从服务的对象有新的提高，我们不只会盖楼，还会设计，要有一个质的飞跃。从集团的结构来看，土建占70%，矿建20%，安装10%，结构也不对等，我认为在后续的发展中，矿建从盈利上比较大，应该逐步上升到50%。现在我们正逐步从低端向高端发展，固然私人企业还是受着规模的限制，有些大的工程项目他就不敢上，他也没有能力上，这就包括多方面的因素，如技术、工人素质、设备等，在这方面，我们就具备。1000米深的矿井，30多层的高层建筑我们就可以承担，所以优势就发挥出来了。
    记者：那么现在的发展目标是什么？您短期如二年、三年、五年内有何突破？
    乔建华：我们现在是由施工总承包向工程总承包迈进，意思是由以前的单体项目向整体项目的承包推进，现在我们也有自己的设计公司，可以向总包工程发展。比如现在我们的一个工程项目，我们就直接进行工程总包，最后业务拿钥匙就可以了，这样发展有几个好处，一是管理上可以减少扯皮；二是在技术对接上，我们自己的技术完全可以满足工程需要；三是在施工过程中可以减少招投标的成本。如果按照过去的方式，最少多花一个亿。现在我们就是要从乙方向甲方转变，从关系上改变。
    记者：那您现在主要抓的工作是什么？
    乔建华：现在我们抓的工作主要是三个方面：一是抓好基本队伍的建设；二是抓好基础管理；三是基层工作。当然要抓好过程的管理管控，能不能把我们提的政策和制度实施起来，这方面我们有自己的考核办法。按照这样的做法下去，我相信产值上来了，利润也上来了，这样管理也就上轨道了。
    记者：您的这种工作思路是怎样考虑的，有没有一个体系？
    乔建华：工作思路上来讲，我们主要是坚持三个中心：一就是建设集团本部要形成战略决策、政策、融资、运转这个层位上来；二是形成二级单位谋划、管理利润的控制中心；三是形成以项目部或者是底下形成安全生产的控制中心。从这三个中心上，以求形成一个整体，现在下面的二级单位的情况是有的可以自己经营，好像一个独立王国，有的却连职工的工资都保障不了，我们从这三个方面去解决现在参差不齐的情况，也是解决二级单位与项目部脱节关系的问题。
    工作规划上，近二三年，我们主要还是安全工作，把稳定提到一个新的高度，明年到后年，我们要在房地产上下功夫，作为我们的利润增长点，这对我们职工稳定待遇也有好处，因为项目哪一天没有了，怎么办？再在后面，我们就依靠煤化集团，我们抓一些全国、省上都挂名的项目，上一些 BT 项目。王海阳本报记者刘公望